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从连续八年位居世界500强首席的沃尔玛,看长期主义的三条反潮流思维

发布日期:2022-03-30 09:28:10   浏览量:111    来源:沃尔玛    作者:沃尔玛中国

  2021年8月2日,被称之为全球经济“晴雨表”的《财富》发布了世界500强榜单,沃尔玛连续第八年成为全球最大公司。

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  很多人都对沃尔玛连续8次登上世界500强榜首的这一现象持有很大的疑问。毕竟自从互联网和电子商务的兴起,对实体店零售业产生了很大的影响。很多老牌零售企业在这种冲击下倒闭,但沃尔玛不仅坚持了下来,还一直保持着高质量发展。

  在互联网时代,日用零售商业的日常声量,没有那么高。但从数据上来看,无论是放眼沃尔玛全球整体业务,还是聚焦其在中国的发展,都有亮眼的表现。进入2021年以来,沃尔玛中国业绩刷新历史记录——今年的618,沃尔玛中国115家门店、O2O单量都突破历史峰值;一季度,曾创造了沃尔玛中国25年来,单季度营收、利润最好的历史成绩。

  如果再结合国内零售领域企业的近况来看,可以感受到一边是风景,一边是悬崖。比如:两家生鲜零售企业排着队IPO,结果其中一家破发,另一家在上市前夜削减了超过70%的募资额。

  所以,沃尔玛的日子还不错,道理在哪?透过数据和案例观察,从长期主义者沃尔玛身上,有三条思维值得注意。而这三条思维,和时下某些流行的做法,区别明显。

  反潮流思维一:对市场数据不执着,对零售直觉不偏废

  动辄谈大数据是潮流。沃尔玛则是对市场数据不执着,对零售直觉不偏废。零售是艺术和科学的结合,关于这一点,沃尔玛是这样想的,也是这样做的。

  沃尔玛认为自己是一站式零售商,不是平台商。这其中重大的区别在于:零售商要做的,是帮消费者无限降低选择成本。而平台商的一般特点,则是提供更多选择,帮助消费者消耗时间成本。由此延伸,零售商和平台商在看待人、货、场的主次关系上又不同。

  所以,在沃尔玛的两个业态:大卖场和会员制零售里面,大卖场就是要做到“天天平价”,山姆会员商店就是要为会员省钱。

  反潮流思维二:向自己要利润

  尽可能多的制造品牌溢价,是潮流。而沃尔玛的选择,是向自己要利润。向自己要利润,翻译成沃尔玛的语言,就是:只有EDLC(Every Day Low Cost,天天低成本)才能EDLP(Everyday Low Price,天天低价)。意思是,通过提升效能,向效能要利润,这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律。

  讲出这句话,意味着在现在的市场环境下,坚信两个长期判断:羊毛就是出在羊身上;节约的成本就是利润。

  这种给自己的压力,反而会催生出一些新的生机。在业务层面,受疫情影响,去年第三季度预包装蔬菜销售额同比增长15%。通常预包装生鲜比散装更贵,在这种情况下,沃尔玛中国在深圳建立了生鲜包装中心,根据短期的测试数据显示,这样做对降低损耗、降低门店运营成本、促进销售都有帮助。这就是向效能要利润。

  在沃尔玛,流传这这样一句话,历久弥新:如果你进行的是高效能经营,那么你可能犯很多不同的错误后,仍然有机会恢复元气;要是你的运营效率太低,那么就可能辉煌一时,换来最终的关门大吉。

  反潮流思维三:爆款是结果不是策略

  用流量制造爆款是潮流。沃尔玛则是花时间和精力在商品本身上面,通过商品和消费者沟通,让爆款成为结果。

  今天,沃尔玛在中国保有四大核心资产——数以万计的员工;运营和供应链能力;深入人心的品牌信任度;实体门店和云仓规模;这一切,是沃尔玛深耕中国25年的基本功。沃尔玛在全球赢得市场的核心经营理念,就是顾客/会员第一。为了更好服务顾客/会员,沃尔玛发展出了独特的供应链管理、信息化网络等等时代性的能力。


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